健全な衝突(ヘルシー・コンフリクト)がチームを育てる

ガジェットと読書をこよなく愛する社労士、山岡です。

 

今回は、以前ソラーレ通信でも紹介した書籍「心理的安全性のつくりたかた 心理的柔軟性が困難を乗り越えるチームに変える」について、私が勉強になった点を再度取り上げていきます。

「それ、おかしくないですか?」

このように率直に意見を言い、また質問をする。ただそれだけのことですが、これがチームの成果を左右するくらい、重要になってきています。

 

本書がテーマにしている心理的安全性とは、組織やチーム全体の成果に向けた、率直な意見、素朴な質問、違和感の指摘が、いつでも誰もが気兼ねなく言えることを指します。普通のことのように聞こえますが、これを実際に組織の中で行うのは難しいと感じている人は多いと思います。

 

自分が上位役職者で、実績も経験も十分で、直近の業績も良い状態であれば、率直に意見を言うことは簡単です。

しかし、そういう人は多くはありません。

皆さんも以下のようなご経験がおありではないでしょうか。

・上司の指示がよくわからず、しかし質問をしづらくて、やるべきことが曖昧なまま見当違いの方向で努力してしまい、後で怒られる。

率直に意見や質問をすることが、状況や立場にとってはとても難しかったことが思い出せる事例ですね。

 

この「心理的安全性」という言葉は、Googleの調査・分析で広まりました。

「効果的なチームはどのようなチームか」について調べた結果、真に重要なのは「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」だということがわかりました。

 

そして、さまざまな仕事上の協力の仕方がある中で圧倒的に重要なのが「心理的安全性」であり、心理的安全なチームは離職率が低く、収益性が高いと結論づけました。

もともと心理的安全性というのは、ハーバード大学教授のエイミー・C・エドモンドソンが1999年に「チームの心理的安全性」という概念を打ち立てたところから始まっています。

エドモンドソンは「チームの心理的安全性とは、チームの中で対人関係におけるリスクをとっても大丈夫だ、というチームメンバーに共有される信念」だと定義づけしました。

対人関係のリスクとは、自分の発言やアウトプットについて、チームの他のメンバーから「こんな風に思われるかもしれない」とか「こういう仕打ちを受けるかもしれない」という「良かれと思って行動しても、罰を受けるかもしれない」リスクのことをいいます。

 

本書では、心理的「非」安全な職場では、以下のような対人関係リスクがあると指摘しています。

・同僚に依頼している仕事を、そろそろ仕上げてもらわないと納期に遅れてしまうが、リマインドすると面倒な奴だと思われてしまうリスク(だから、同僚からのアクションをイライラしながら待った)

・率直に意見を言うと、空気が壊れたり、自分が嫌われたりするリスク(だから、言わなかった)

 

エドモンドソンは、大きく4つのカテゴリ「無知」「無能」「邪魔」「否定的」だと思われるリスクを、対人関係のリスクとして整理しています。

・「無知」だと思われたくない→必要なことでも質問をせず、相談をしない

・「無能」だと思われたくない→ミスを隠したり、自分の考えを言わない

・「邪魔」だと思われたくない→必要でも助けを求めず、不十分な仕事でも妥協する

・「否定的」だと思われたくない→是々非々で議論をせず、率直に意見を言わない

 

対人関係のリスクとは今見てきたように「チームの成果のためや、チームへの貢献を意図して行動したとしても、罰を受けるかもしれない」という不安を感じている状況のことを指します。

行動すると罰せられるのだったら行動しないほうがマシだと感じられます。心理的「非」安全な職場では、いつの間にかメンバーは必要なことでも行動しなくなってしまうのです。

本書では、ここでとても重要な指摘をしています。

それは、「健全な衝突(ヘルシー・コンフリクト)がチームを育てる」ということです。

経営学の一分野である組織論では、3つの「コンフリクト(衝突)」という概念を定義しています。

それは、①人間関係のコンフリクト、②タスクのコンフリクト、③プロセスのコンフリクトです。

①のその名の通り、人の好き嫌いについて。 ②は同じ問題や事象について意見が異なる、意見が衝突するということ。 ③は「それはウチの仕事ではありません」とたらい回しになってしまうような状況です。

しかし、「心理的安全性が担保されている状況下では、タスクのコンフリクトだけは業績にプラスの影響がある」 という研究結果があるようです。

 

 

心理的安全性がない状況下では、意見の対立はたやすく人間関係の対立になってしまいます。人間関係を重視する場合は、意見の対立を避けるため、意見が出にくくなります。これでは学習は起こらず、パフォーマンスの改善にもつながりません。そのため、よい業績のためには、心理的安全性のある状況での「健全な衝突(ヘルシー・コンフリクト)」がとても大事になってくるのです。

 

もしこれまで「衝突 =悪」として、意見の対立を避けてきたのだとしたら、「健全な衝突かどうか」「健全なら促進し、不健全な衝突なら調整する」という方向へと、舵を切ってみることはチーム学習の重要なファーストステップになる、と本書で指摘しています。

 

この「健全な衝突か否か」を判別するのはとても難しい作業です。しかし、この問題から逃げていては、我々は本当の意味でのチームになれないのではないかと思います。

この複雑で先の見えない時代を生きていくために、我々は今一度「衝突」し、それを乗り越えていく必要があるのだと考えさせられる一冊でした。

 

本書には他にも重要な指摘がたくさんあります。是非お手に取っていただき、皆様の組織にお役立ていただければ幸いです。

 

 

 

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